Le aziende bioniche

Riporto un interessante articolo di BCG che evidenzia quanto innovazione, tecnologie digitali, simbiosi uomo-tecnologia siano le corrette direttrici per  disegnare il vantaggio competitivo che vada olre la crisi epidemica in corso. Certo si se dispone di risorse finanziarie e soprattutto se si ha la consapevolezza dell’urgenza al cambiamento e all’innovazione.

Per le aziende di oggi, l’unica cosa certa è l’incertezza. COVID-19 ha puntato in modo chiaro e cupo i riflettori sull’urgente necessità di resilienza e capacità digitali. Più che mai, le aziende devono essere in grado di reagire a cambiamenti improvvisi e drammatici – nelle loro catene di approvvigionamento, nelle loro interazioni con i clienti, nel modo e nel luogo in cui lavorano i loro dipendenti. Ma molte aziende semplicemente non ci sono ancora.

Questo è un problema non solo per le risposte immediate a COVID-19 ma anche per il futuro a lungo termine. Le aspettative per aziende, dipendenti e clienti sono cambiate con notevole velocità. Sebbene la situazione si stia evolvendo in modo molto diverso nelle aree geografiche e nelle industrie, ricorre un tema comune: la necessità di percepire e modellare la nuova realtà. Cosa ci vorrà per competere in futuro? Tre elementi sono fondamentali: un focus incessante sui risultati che contano; nuovi modi di lavorare; e un uso esperto del digitale e della tecnologia.

Questa non è una ricetta segreta. Le aziende digitalmente mature abbracciano tutti questi principi e la  ricerca dimostra che superano significativamente i ritardatari digitali. Sono quelle che chiamiamo aziende bioniche, unendo le capacità umane e tecnologiche per ottenere risultati superiori. Queste aziende stimolano innovazione, efficienza e crescita. Hanno una migliore visibilità delle loro attività e possono apportare più rapidamente i cambiamenti radicali che la crisi richiede. Fondamentalmente, sono più resistenti.

Se il tuo obiettivo è quello di essere come loro, le tue aspirazioni sono ora poste in gioco e hai bisogno di una mano migliore. La nuova realtà, che spinge all’estremo i canali digitali e il telelavoro, ha dimostrato i limiti di molte trasformazioni digitali. Nonostante tutti i loro piani, molte aziende non sono ancora orientate ai dati, orientate al cliente e agili come devono essere. Non hanno ancora abbracciato completamente l’analisi avanzata e l’IA come capacità fondamentali per adattarsi alle nuove tendenze. Hanno obiettivi a lungo termine ma devono ora affrontare esigenze impreviste e cruciali a breve termine.

Per aiutare le aziende a prepararsi per la nuova realtà e sviluppare la necessaria resilienza, abbiamo sviluppato un approccio incentrato su quattro imperativi chiave: garantire la continuità aziendale, ripristinare il portafoglio di investimenti, a prova di futuro la funzione tecnologica e costruire dati e piattaforme digitali adattabili. I passaggi coinvolti in questo approccio potrebbero non sembrare una trasformazione come al solito – ma come COVID-19 ha chiarito fin troppo bene, non è nemmeno più come al solito.

LA MATURITÀ DIGITALE E AI PORTA UNA MAGGIORE RESILIENZA

In una crisi, le aziende devono rispondere rapidamente e affrontare alcune domande critiche. Che cosa sta vendendo? Come interagire al meglio con i clienti? Dove sono i punti problematici nella nostra catena di fornitura? Come supportiamo i dipendenti che lavorano da casa? Nella crisi COVID-19, molte aziende hanno lottato con le loro valutazioni e risposte.

Abbiamo già visto che le aziende digitalmente mature possono raccogliere un dividendo in termini di performance. In uno studio BCG su oltre 200 aziende, i leader digitali hanno conseguito una crescita degli utili 1,8 volte superiore rispetto ai ritardatari digitali e più del doppio della crescita del valore totale dell’azienda. (Vedi figura) Abbiamo anche scoperto che i leader digitali indirizzano una quota maggiore di investimenti in aree come l’IA, nonché in riabilitazione, riqualificazione e nuovi modi di lavorare. I nostri risultati suggeriscono che queste aziende sono nella posizione migliore anche per realizzare un “dividendo di resilienza”, sfruttando la tecnologia e le capacità digitali per guidare le loro attività in tempo reale (o quasi reale), rafforzando così la loro posizione nel mezzo di una crisi.

Tale resilienza potrebbe avere importanti conseguenze nell’arena globale. Il nostro studio ha rilevato che, nel complesso, l’Asia, guidata da aziende cinesi che fungono da motore digitale per la regione, ha registrato il più alto livello di maturità digitale. Sulla scia del COVID-19, è probabile che le società cinesi accelerino la loro ripresa a un ritmo che i concorrenti in Europa e negli Stati Uniti non possono eguagliare.

Molte aziende hanno visto le loro trasformazioni digitali bloccarsi o non riescono a fornire i risultati previsti, a causa di sforzi frammentati, tecnologie legacy, capacità insufficienti o altri fattori. Allo stesso tempo, molte aziende hanno creato grandi portafogli di progetti IT, alcuni dei quali pagheranno dividendi lungo la strada. COVID-19 ha aumentato la pressione sulle aziende per ridurre i prelievi e accelerare il ritorno sugli investimenti. I leader devono concentrare gli sforzi in modo appropriato se devono raddrizzare la nave e navigare nell’incertezza prevalente.

ASSICURARE LA CONTINUITÀ AZIENDALE

La tecnologia svolge un ruolo importante nel far funzionare le cose durante una crisi. Ma molti dei passi che fai per necessità creeranno nuove opportunità e efficienze durature. Quindi devi pensare su due binari: dare la priorità a una rapida risposta all’interruzione e al cambiamento che stai affrontando in questo momento; e iniziative di tracciamento rapido che aiuteranno a sostenere la continuità aziendale.

La risposta rapida garantirà la sicurezza dei dipendenti e identificherà lacune e correzioni immediate. Generalmente questo significa adattare l’infrastruttura di base per supportare il lavoro remoto e gli strumenti di collaborazione digitale (e aumentare la cyber resilience, poiché il maggior numero di persone che lavorano da casa porta ad un aumento delle minacce informatiche). Per molte aziende, significa anche facilitare la consegna digitale ai clienti che non possono più visitare sedi fisiche e implementare la tecnologia al fine di migliorare la comunicazione con i dipendenti e rispettare le pertinenti misure di salute e sicurezza. Un approccio alla stanza della guerra digitale può essere prezioso qui, aiutandoti a orchestrare e coordinare la gestione delle crisi.

La crisi COVID-19 ha anche messo in luce il legame tra continuità aziendale e nuovi approcci digitali. La tecnologia si sta rivelando una linfa vitale negli sforzi per risolvere numerosi problemi operativi e le aziende lungimiranti ne stanno ricavando tangibili benefici. Ad esempio, le tecnologie di magazzino abilitate per l’IoT hanno aumentato la trasparenza nelle catene di approvvigionamento globali, fornendo dati in tempo reale in ogni fase del ciclo di vita, consentendo risposte rapide ai cambiamenti della domanda. La capacità di sfruttare i dati per supportare il processo decisionale in tempo reale è fondamentale quando il movimento dei dipendenti è rischioso e aumenta l’assenteismo. I leader aziendali dovrebbero lavorare con le loro controparti IT per accelerare la valutazione e l’implementazione della tecnologia per migliorare e sostenere i processi aziendali chiave.

RESET DEL PORTAFOGLIO DI INVESTIMENTO

Dopo aver affrontato le questioni immediate della continuità aziendale, dovresti iniziare a guardare in fondo alla strada. Le crisi tendono ad avere conseguenze comuni: le esigenze delle imprese cambiano, il mantra diventa “fare di più con meno” e la necessità spinge un livello elevato di innovazione. La pressione finanziaria spesso costringe le aziende a ridurre le risorse e tuttavia ad accelerare la creazione di valore. Queste dinamiche potrebbero sembrare in contrasto l’una con l’altra, ma un attento esame o ripristino del portafoglio di progetti IT / tecnologici possono mitigare l’impatto della crisi e gettare le basi per una ripresa più rapida e più efficace.

Ora è il momento di adattare le priorità sulla base di valore e costo. La maggior parte delle aziende ha visto il proprio contesto aziendale cambiare radicalmente a causa della pandemia e dovrebbero spostare i propri investimenti di conseguenza. Ciò significa concentrare la spesa sui risultati di business a breve termine e sulle capacità digitali aziendali. E significa muoversi rapidamente.

La definizione delle priorità tipiche del portafoglio di progetti tradizionali richiede diversi mesi e richiede il coinvolgimento di molte parti interessate. Ma la crisi COVID-19 richiede un approccio più mirato. Un piccolo comitato che mantiene un focus laser sul valore aziendale e argomenti urgenti (come l’accesso remoto per i dipendenti, solidi canali digitali e analisi dei dati per migliorare le previsioni e i processi di fornitura) dovrebbe essere in grado di completare il triage in due sprint da due a tre settimane ciascuno.

Nel condurre il triage, il comitato dovrebbe prestare particolare attenzione a quattro gruppi di progetti:

• Progetti digitali. Molti progetti digitali non stanno offrendo valore. Altri hanno avuto origine in un ambiente aziendale che non esiste più. Nel reset, l’attenzione dovrebbe essere focalizzata su alcuni progetti digitali di alto valore che sono fondamentali per garantire il flusso di cassa e il rimbalzo. Gli esempi possono includere nuovi canali di distribuzione online, prezzi dinamici e progetti per sfruttare dati e analisi per la gestione delle vendite.
• Progetti a lungo termine per la sostituzione di piattaforme legacy. La maggior parte delle aziende ha in corso almeno un importante progetto di sostituzione del sistema, ad esempio la pianificazione delle risorse aziendali (ERP) o la gestione delle relazioni con i clienti. I programmi che stanno per essere completati dovrebbero continuare, ma quelli con un orizzonte temporale più lungo dovrebbero essere sottoposti a un’attenta revisione, tenendo presenti due domande critiche. In primo luogo, il progetto genera un reale valore commerciale e i pianificatori possono accelerare la generazione di valore (ad esempio, suddividendo il progetto in una serie di iniziative più piccole che forniscono valore nel breve e nel breve termine)? In secondo luogo, i pianificatori possono ridurre la frequenza di esecuzione del progetto e i costi operativi futuri (forse modificando gli schemi di incentivazione del fornitore per creare più “skin nel gioco” dalla loro parte)? Il mondo potrebbe apparire molto diverso da come ha fatto quando è iniziato il progetto. Se non riesci ancora a vedere il valore atteso, questo è un altro motivo per premere il pulsante di arresto.
• Progetti che consentono il posto di lavoro del futuro. La capacità di supportare il lavoro in remoto su larga scala non è più facoltativa. Molte organizzazioni hanno una serie di progetti in corso per aggiornare i dispositivi degli utenti, stabilire piattaforme di collaborazione, rinnovare le capacità di videoconferenza e così via. È tempo di consolidare tali sforzi al fine di accelerare la consegna e garantire l’adesione ai più recenti standard di sicurezza informatica e informatica.
• Progetti business-critical. Le strategie cambiano inevitabilmente durante una crisi, quindi è fondamentale esaminare i progetti da una prospettiva strategica. Se rimangono mission-critical, continuali. In caso contrario, prendi in considerazione i modi per ricalcolarli e adattarli, ad esempio riducendo temporaneamente le dimensioni del team per ridurre la frequenza di combustione, proteggendo al contempo il capitale di conoscenza che hai creato. Alcuni obiettivi esistenti, come l’espansione dei canali digitali, possono diventare più importanti che mai, aumentando la posizione (e potenzialmente cambiando i tempi) dei progetti correlati. Anche i progetti di regolamentazione dovrebbero continuare; ma valuta le loro parti non regolamentari (se presenti) e valuta se rimandarle.
  In molti casi, le modifiche al portafoglio del progetto avranno implicazioni per il fornitore. Dovrai identificare i fornitori interessati e collaborare con loro per definire nuovi obiettivi e approcci. E non essere timido nei negoziati. Le crisi cambiano il tuo paesaggio, le tue risorse e le tue esigenze. I venditori hanno un interesse nel tuo recupero e devono essere flessibili nell’aiutarti a raggiungerlo. Tra le molte possibilità in quest’area vi sono il prolungamento dell’utilizzo per un periodo più lungo, la chiusura di parti del campo di applicazione e la rivisitazione dei termini finanziari.

Una reimpostazione del portafoglio può avere un impatto immediato, poiché i progetti arrestati e ridimensionati riducono il prelievo. Nel frattempo, dando la priorità ai progetti a valore aggiunto, poni le basi per un recupero a breve termine e guadagni a più lungo termine.

FUNZIONE TECNICA A PROVA DI FUTURO

La resilienza riguarda anche il modo in cui lavori e le competenze su cui puoi attingere. Il talento digitale e tecnologico è una risorsa fondamentale e la crisi COVID-19 ha rafforzato questa realtà innescando un rapido cambiamento nelle esigenze aziendali. Ma la crisi ha anche cambiato il campo di gioco, poiché i budget e le priorità cambiano. In breve, è tempo di riorganizzare la tua strategia di talento tecnologico. La chiave è effettuare le regolazioni nel modo più preciso possibile, usando un approccio a tre punte: pivot, accelerare e fermare.

PIVOT

Ti consigliamo di sviluppare i tuoi piani di talenti esistenti per enfatizzare le capacità future e supportare le strategie di business riducendo i costi. Le prime due leve pivot in questo senso sono sourcing e location.

In caso di crisi, la tua priorità è far girare le ruote dei tuoi fornitori. (Vedi “Quanto è resistente la tua configurazione di approvvigionamento?”) Ma prosperare nella nuova realtà richiede anche un tuffo più profondo nel tuo modello di approvvigionamento. L’idea è quella di favorire il talento interno e stimolare l’innovazione riducendo al contempo i costi in aree meno strettamente legate al vantaggio competitivo (esternalizzando il lavoro più mercificato). Sfruttando nuovi modi di lavorare (come agile e DevOps), insieme all’intelligenza artificiale e all’apprendimento automatico, molte aziende possono svolgere lo stesso lavoro dei loro fornitori con il 20-40% di dipendenti in meno.

La posizione può essere un’altra potente leva per bilanciare l’accesso e il costo dei talenti. Sulla scia della crisi COVID-19, molte aziende ripenseranno sostanzialmente la propria strategia di localizzazione, cercando di garantire il possesso di talenti e servizi sufficienti in tutte le aree geografiche. Questa è una grande opportunità per andare oltre un tipico centro di servizi condivisi – con i suoi lavori a basso costo e di basso livello – e creare invece un hub tecnologico che sviluppa e beneficia dei talenti locali, fornendo leadership, percorsi di carriera e tutoraggio.

Sebbene perseguire il reclutamento e la conservazione durante una crisi possa sembrare controintuitivo, queste sono le leve chiave chiave. Altre aziende, tra cui molte startup, potrebbero perdere il talento chiave. E in molti mercati, la concorrenza per i talenti critici si surriscalda rapidamente durante il recupero.

Accelerare

Dovresti anche accelerare gli sforzi che sviluppano competenze, capacità ed efficienze chiave. In cima all’elenco ci sono piani di talenti per il digitale, l’intelligenza artificiale e l’analitica, il cloud e la cyber resilience. Oggi più che mai, padroneggiare i fondamenti della trasformazione digitale e dei dati aziendali è una fonte di vantaggio competitivo. Quindi, oltre all’insourcing delle competenze critiche e all’assunzione dei migliori talenti, vorrai raddoppiare la formazione e migliorare le competenze delle persone che conoscono meglio la tua azienda: quelle che già lavorano per essa. Le strategie di talento di maggior successo mirano a trovare la giusta miscela di assunzione e sviluppo di dipendenti.

L’upskilling non dovrebbe riguardare le classi o i programmi di apprendimento e sviluppo tradizionali. Nella nostra esperienza, il modo più efficace per imparare è attraverso il lavoro pratico su progetti reali, con un focus specifico sullo sviluppo delle competenze. I programmi di potenziamento hanno maggiore successo quando seguono la regola del 20/10/70: 10% di accademici, 20% di tutoraggio e 70% di consegna di un progetto. Poiché è fondamentale abbinare i dipendenti giusti con il lavoro e i tutor giusti, è necessario riunire la pianificazione delle risorse umane e strategica del personale insieme al proprio gestore di portafoglio per allinearsi su contenuto, personale e abbinamenti.

Sono anche maturi per l’accelerazione i nuovi modi di lavorare, un’infrastruttura pronta per la collaborazione e il passaggio al cloud. Ancor prima di COVID-19, le società bioniche hanno dimostrato che gli investimenti in questo settore sono ripagati. In un mondo post-crisi, il ROI sarà ancora maggiore.

Stop

Alcune cose devono fermarsi. Nella nostra esperienza, tra il 25% e il 60% della forza lavoro tecnologica è coinvolto in attività indirette – coordinamento e altre attività direttive e amministrative – che sono ridondanti o non creano valore indipendente. Redigendo una mappa dei ruoli, delle competenze e delle attività attuali è possibile concentrarsi sulle attività da eliminare. Ciò consentirà alla tua forza lavoro di concentrarsi su attività che generano valore, generando reali efficienze.

Infine, anche se i piani di sviluppo talenti richiedono in genere dai tre ai cinque anni , ti consigliamo di sviluppare una serie di scenari di forza lavoro da sei a otto mesi. Alla luce dell’incertezza su ciò che ci aspetta, la pianificazione degli scenari può offrire una serie di opzioni che si allineano più da vicino all’evolversi di situazioni, vincoli e requisiti.

COSTRUISCI DATI SCALABILI E ADATTABILI E PIATTAFORME DIGITALI

La resilienza richiede una tecnologia adattabile e un rapido accesso ai dati. I campioni digitali hanno mostrato la strada qui: quando promuovi l’agilità e il processo decisionale basato sui dati, ottieni una visibilità e una comprensione più immediate dei tuoi clienti e processi. Di conseguenza, puoi rispondere più rapidamente alle situazioni in evoluzione. Il problema è che molte grandi aziende hanno a lungo l’ambizione ma la creazione di valore tangibile. Spesso perseguono l’ammodernamento su larga scala dei loro principali sistemi di business, che inizieranno a produrre ricompense tangibili o ad aumentare l’adattabilità diversi anni lungo la strada.

Un approccio migliore si concentra su tre pilastri chiave: accelerare in modo incrementale e pragmatico i casi di utilizzo dei dati che guidano i risultati aziendali; costruire un solido livello di dati; e modernizza la tua architettura con investimenti mirati. L’idea è quella di identificare come utilizzare i dati per soddisfare le esigenze critiche a breve termine e quindi implementare quei casi d’uso mentre si costruisce verso la moderna tecnologia North Star. In questo modo, invece di attendere la grande inaugurazione, inizi a vedere i vantaggi e a creare capacità chiave all’inizio.

Al centro di questo approccio c’è una piattaforma modulare di dati e digitali (DDP), un’architettura unificata che combina applicazioni, tecnologie e dati per consentire un’implementazione rapida e su vasta scala dei casi d’uso aziendali. Fondamentalmente, il DDP disaccoppia o “libera” i dati dalle applicazioni sottostanti, creando un livello di contenuto separato che facilita la condivisione e l’utilizzo dei dati. Ciò semplifica lo sviluppo di servizi digitali secondo necessità.

Il DDP consente inoltre di separare i casi d’uso di alto valore dalla trasformazione dell’IT legacy di base. Questo scollegamento è estremamente importante. Molte aziende subiscono rallentamenti a causa delle centinaia o migliaia di sistemi che hanno aggiunto al mix nel corso di molti anni. Questi ambienti frammentati non favoriscono rapidi cambiamenti o resilienza. Un DDP ti consente di fornire rapidamente i risultati di business che contano di più (se aumentano le entrate, riducono i costi o supportano nuovi modi di lavorare). E in parallelo, trasformi il tuo ambiente legacy.

Puoi ottenere ulteriore flessibilità utilizzando API e microservizi per sviluppare il tuo DDP in modo coerente e standardizzato. Invece di creare da zero ogni applicazione e servizio, è possibile sfruttare i componenti esistenti, accelerando la consegna e riducendo la complessità. In effetti, semplificare il panorama dei dati e delle applicazioni è un obiettivo importante e facilmente raggiungibile quando si creano nuovi servizi digitali. Nel corso degli anni, la maggior parte delle aziende ha accumulato una notevole quantità di debito tecnico: il lavoro e i costi aggiuntivi necessari per operare con una serie di soluzioni ingegnerizzate, ridondanti, obsolete e legacy. Man mano che la tua piattaforma più nuova ed efficiente si sviluppa, gran parte delle cose più vecchie possono andare.

Ovviamente, questo approccio funziona al meglio quando identifichi e dai la priorità alle giuste opportunità. Per trovare buoni candidati iniziali, cerca i luoghi che contano di più per il valore aziendale. Per le aziende B2C, il marketing digitale e il targeting possono fornire un buon punto di partenza. COVID-19 ha evidenziato ed esacerbato le sfide che molte organizzazioni affrontano: vendite piatte o in calo, ingombranti processi di campagne e dati intasati all’interno di applicazioni e dipartimenti specifici, per citarne alcuni. Un caso d’uso progettato in modo intelligente, che sfrutta i dati per comprendere meglio le preferenze e il comportamento dei clienti, può allontanare le aziende dal marketing diretto e verso messaggi e promozioni più tempestivi e personalizzati. Le aziende possono identificare, segmentare e indirizzare con maggiore precisione i clienti esistenti e potenziali, sviluppare un’intelligenza dei clienti a 360 gradi e alimentare processi automatizzati. Alcuni casi di utilizzo del marketing stanno già producendo significativi miglioramenti di livello superiore.

Per le aziende B2B, la trasparenza end-to-end nella catena di approvvigionamento dovrebbe essere una priorità assoluta. Molti industriali su larga scala, fornitori di telecomunicazioni e altre aziende hanno catene di approvvigionamento distanti che sono difficili da tracciare in modo rapido e accurato. I dati spesso coprono numerosi sistemi e silos, il che può portare a ritardi o incoerenze negli sforzi per costruire un quadro di come funzionano le cose. Collegando il livello di dati del DDP all’ERP esistente e ad altri sistemi aziendali, le aziende possono aggregare, mappare e armonizzare i dati della propria catena di fornitura e ottenere un’unica fonte di verità in tempo reale. Possono anche ottenere una rapida visione di errori e singhiozzi e come correggerli.

Alcune buone pratiche possono aiutare a facilitare il viaggio DDP. La solida governance dei dati, che si colloca tra le meno mature delle 36 dimensioni dell’indice di accelerazione digitale di BCG, è fondamentale. Un altro passo importante è rivedere le tue pratiche di sviluppo. Utilizzando un ambiente di sviluppo di applicazioni a basso codice, ad esempio, è possibile distribuire soluzioni più velocemente pur ottenendo la personalizzazione necessaria. Inoltre, abbraccia l’infrastruttura cloud mentre costruisci il tuo DDP, disattivando l’infrastruttura legacy dove puoi. E soprattutto, costruisci le tue nuove soluzioni di livello superiore sui dati in base alle ultime conoscenze sulla sicurezza informatica e la resilienza.

Le crisi funzionano secondo il loro programma, non il tuo. E sono implacabili, seminano incertezza e sconvolgono tutto sul loro cammino. In condizioni di crisi, la resilienza è una necessità aziendale e, sempre più, un’arma strategica alimentata dalle capacità digitali. Mentre altre aziende calpestano l’acqua, o peggio, puoi supportare i dipendenti, adattarsi alle mutevoli circostanze e accelerare il recupero. L’incertezza rimarrà a lungo dopo che la crisi COVID-19 è passata, ma puoi essere pronto per questo – e puoi reagire rapidamente e in modo flessibile a qualsiasi condizione si presenti.

Fonte: BCG

Immagine: www.med-technews.com

Gianni Previdi