Il Business design per far convergere le diverse competenze aziendali nei processi di innovazione
Se il design thinking è la “filosofia”, Il business design è un metodo che supporta l’innovatore (chiunque potenzialmente in azienda) evitando spesso ingenti investimenti dovuti all’approccio tradizionale tipicamente gerarchico e burocratico.
A ben vedere il business design è infatti la convergenza della corporate strategy con il design thinking.
L’importante contributo che offre il business design ai processi di innovazione è che sopperisce al grande limite della corporate strategy: generalmente elaborata del board aziendale e successivamente fatta “digerire” al resto dell’organizzazione secondo le verticali gerarchiche. Ciò produce spesso confusione, disallineamento sugli obiettivi in fase di attuazione, non trovando il coinvolgimento proattivo e motivato di tutto il tessuto organizzativo, fino a chi opera in “trincea” nei mercati.
Per chi da scolaretto ha giocato al “telefono senza fili” l’analogia risulta in tutta la sua evidenza: spesso il “messaggio” di origine cambia di significato e si altera in funzione dei diversi contesti aziendali, delle diverse angolazioni e sensibilità professionali:
- Contesto interno: le informazioni vengono riferite in modo gerarchico, tanti passaggi e in ogni passaggio si ha una interpretazione/alterazione in funzione dei soggettivi vincoli/risorse di ciascuno (che in genere pensa al possibile carico di lavoro aggiuntivo, a chi si prenderà l’eventuale colpa, al possibile vantaggio personale che avrà, etc.).
- Contesto esterno: le informazioni provengono da ricerche di mercato, quindi sono mediate, arrivano in ritardo e spesso fotografano il passato: guai a dare occhi e orecchie a terzi.
- Canali di diffusione della strategia: il passaggio delle informazioni in modo gerarchico, senza prima avere ascoltato chi è in “trincea”, genera incomprensioni, resistenze e montante demotivazione, compromettendo l’esecuzione della strategia stessa.
Alcuni dei concreti benefici che il business design può portare nei processi di innovazione:
- Migliora e velocizza il processo dell’innovazione, dunque la capacità di prendere decisioni, nonché la qualità delle decisioni stesse.
- È ormai uno degli approcci per generare innovazione maggiormente diffuso nel mondo.
- Riduce i costi e, in particolare per le PMI, riduce i rischi di fare investimenti sbagliati.
- Favorisce nella organizzazione un ambiente positivo e proattivo. Il metodo del business design stimola inoltre l’emersione spontanea e a volte inaspettata delle leadership naturali.
In pratica si arriva al risultato attraverso un percorso circolare che è strutturato tipicamente in queste fasi:
- Identificazione del problema/opportunità e quindi dell’obiettivo finale.
- Identificazione e mappatura del contesto (dati e attori chiave).
- Disegno delle value proposition, del business model e loro verifica critica.
- Realizzazione dei proof of concept, mockup, wireframe e attività di test sul campo per la validazione dell’idea prima di finalizzare il prodotto/servizio definitivo.
- Disegno delle strategie di marketing e commerciali per portare l’idea, una volta realizzata, sui mercati.
Nella elaborazione dei frame dei diversi canvas che costituiscono lo strumento del design thinking, non fatevi prendere dalla percezione di apparente banalità: non di rado, di fronte alle domande semplici e nello stesso tempo profonde che si im-pongono, le risposte non sempre sono immediate, spesso ci si incaglia.
La semplicità impone uno sforzo cognitivo non indifferente: dietro ogni risultato semplice c’è sempre un lavoro fatto di tentativi, prove, aggiustamenti, integrazioni, per poi distillare la sintesi che riesce a rappresentare con “poco” il “profondo”.
Quando la risposta ad una domanda è pertinente e semplice significa che abbiamo le idee chiare. Al contrario se per dare una risposta iniziamo a scrivere un “romanzo” o ci “arrampichiamo sugli specchi” significa che le idee non le abbiamo per niente chiare.
Ma il potere del business design si esprime anche in seguito. Una volta disegnata, nei vari canvas, l’idea di innovazione, l’idea viene illustrarla ad interlocutori che non necessariamente posseggono eventuali competenze specifiche nel dominio di conoscenze nel quale l’idea si propone. Se l’idea di innovazione si basa ad esempio sull’impiego di particolari tecnologie digitali, difficilmente il board aziendale (CEO, CFO, etc.) possiede tali competenze: i canvas che si illustreranno dovranno quindi offrire la dimostrabilità che l’idea di innovazione è praticabile in termini di vantaggio competitivo, dentro un quadro d’insieme che interconnette gli aspetti che qualificano la proposta di valore (in primis per i clienti) con la redditività attesa per l’azienda. E ciò con un “linguaggio” semplice e condivisibile da tutte le sensibilità professionali aziendali: perché è la potenza del linguaggio visuale.
Così come nella dimostrazione dei teoremi matematici, il linguaggio visuale della geometria rende immediato ciò che anche l’elegante formalismo della matematica non permette.
Spiegare ad un bambino il famoso teorema di Pitagora con il solo linguaggio astratto della matematica non è certo una esperienza didattica entusiasmante per lui.
Se lo si spiega con il linguaggio visuale delle figure geometriche molto probabilmente il bambino comprenderà più velocemente e facilmente, in quanto il linguaggio visuale mette in superficie la profondità della formula.
“Potete afferrare solo ciò che potete vedere”.
Walt Disney
Questo metodo, come ho verificato nella mia esperienza di coach, è molto utile anche per i reparti tecnici (produzione, logistica, R&D, etc.), oltre che per i team IT delle organizzazioni.
Nelle fasi iniziali di un brainstorming stimolato da una idea in nuce (scintilla), è bene lasciarsi andare a qualsiasi suggestione, generare le idee più astruse e contro-intuitive. Il processo in una prima fase deve seguire la logica della divergenza.
Solo in seguito si potranno distillare le idee più promettenti, fino ad individuare quella su cui iniziare le elaborazioni dei vari canvas col business design. In questa fase si segue la logica della convergenza.
Perché è fondamentale lavorare in team con persone portatrici di differenti esperienze, sensibilità, punti di vista? Perché solo così il processo creativo dell’innovazione si arricchisce, si espande anche in zone inesplorate, fino a sostanziarsi in una idea di business ritenuta robusta.
Ogni persona del team avrà una professionalità verticale (profondità), un proprio e ristretto dominio di conoscenza e competenza (marketing, commerciale, tecnico, finanziario, etc.). Contaminarsi e confrontarsi con altre conoscenze e professionalità permetterà di ampliare ed espandere (ampiezza) il dominio di conoscenza dell’intero team.
Un’ultima considerazione. I delicati processi di trasformazione digitale sempre più si incrociano con i processi di innovazione: i team IT devono (dovrebbero) svolgere dunque un ruolo sempre più stimolante e autorevole nel confrontarsi con i colleghi del business. Ma per esercitarlo devono utilizzare un approccio e una metodologia che permetta, ai non specialisti IT, di confrontarsi sulla soluzione disegnata dal team IT cogliendone i razionali di valore trasferibile a loro vantaggio (in quanto clienti interni) o a vantaggio dei clienti business esterni (se la soluzione IT è rivolta ad esempio ad innovare il servizio).
Ma il board aziendale è culturalmente predisposto a tale contaminazione e confronto con i colleghi IT per generare innovazione? Se ancora non lo è saranno le dinamiche di mercato (economia di velocità) ad imporre una dolorosa lezione.
«Le idee non sono ancora soluzioni: lo diventeranno alla fine del processo di problem solving».
Osborne