Sono un cliente SAP di vecchia data, sono consapevole: “dovrò migrare a S4/hana”; però vorrei farlo secondo i miei tempi, le mie preferenze e senza importanti variazioni di Budget.

Lo sappiamo, da sempre il mercato del software funziona “a spinta”, i vendor propongono le loro novità aderenti al mercato e alle nuove tecnologie, poi spingono i clienti attraverso aggressive campagne commerciali e di comunicazione ad aderire a queste nuove offerte che troppo spesso si accompagnano a revisioni contrattuali sfavorevoli o comunque da negoziare. Non sempre questo è male perché diversamente, vantaggiose scelte tecnologiche importanti, non avrebbero avuto luogo, ma i processi che oggi accompagnano la trasformazione digitale delle aziende, la relativa “GOVERNANCE”, necessitano di più rispetto.   Questo è il caso di molte aziende clienti storiche di SAP che non provano il necessario entusiasmo ad aderire ad una offerta che modifica molto del passato e non assicura molto né sul piano delle soluzioni aziendali né, in particolare, ai costi sottesi dai nuovi schemi di licensing.   I clienti hanno sottoscritto importanti contratti di manutenzione con la promessa, che tali contratti dovevano servire per dare continuità al prodotto, sia in termini di correzione degli errori, sia nei termini di aderenza funzionale a nuove normative/situazioni, sia di innovazione di prodotto.  Purtroppo i clienti si trovano nella situazione, non nuova, che solo una parte di queste promesse sono mantenute ed in particolare sono previste importanti discontinuità ((1)Cloud al posto di on-premise (2)nuovo contratto con subscription e chiusura vecchio contratto con licenza perpetua (3)una migrazione complessa)  siamo nell’ambito della “distruzione creatrice” peccato che le trasformazioni digitali avvenute supportano processi che per la loro natura hanno la necessità di mantenersi “continui” cioè non sopportano la discontinuità.  Si potrebbe dire.  “ è l’innovazione bellezza” , ma a chi sta giudicare se l’innovazione per tempi e modi è funzionale a nuovi e più performanti processi di business? Fino ad ora i clienti hanno pensato che spettasse a loro questo giudizio.  Direi che questa affermazione, da tempo discutibile nell’ambito dell’offerta di information technology, è sempre di più problematica e fare investimenti “obtorto collo” e senza alternative percorribili non è per nulla gradita dai CEO aziendali.   Se prendiamo le aziende manifatturiere non è raro il caso in cui i sistemi informativi sono vissuti come una dovuta diligenza e non come una efficace soluzione a supporto del business; non è raro il caso di una soddisfazione di fatto dell’ecosistema digitale conseguito per cui non si vede l’urgenza di cambiamenti radicali. Nella lettura del quadro competitivo ci sono altre variabili più significative per i “board” aziendali, variabili da tenere sotto controllo; per esempio i costi delle materie prime, la stabilità dei processi di sourcing, la produttività degli impianti, la gestione del personale  ecc. ecc.  sono tutte cose nelle quali IT deve dare l’indispensabile supporto, ma dove non riesce ancora a fare la differenza e tutto questo pesa sulle decisioni di investimento.  Fino a che gli investimenti in ICT rimangono confinati  in un Budget già condiviso (significa che è continuo non ha forti sbalzi) le decisioni sugli investimenti possono essere prese a livello IT da un CIO;  quando però escono da questi limiti o, come nelle migrazioni, investono pesantemente lo svolgimento dei processi, devono per forza essere approvati ad altri livelli che chiedono ottime ragioni per poter procedere.  Indicare queste scelte come un “obbligo tecnologico” non è sufficiente, non riuscire a spalmare nel tempo le azioni necessarie motivandole adeguatamente viene giudicato come mancanza di professionalità. Eppure, tutti coloro che hanno esperienza di lavoro nell’information technology, sanno che le roadmap dei vendor devono essere prese molto sul serio, che l’ecosistema di soluzione (tutti i componenti di una soluzione ITC) si muovono coerentemente che quindi occorre disegnare i processi di cambiamento che soddisfino assieme le esigenze aziendali e quello che il panorama tecnologico propone senza porre aut-aut, ma predisponendo percorsi sostenibili.  Oggi un aiuto in questo lavoro può arrivare dall’uso di una architettura componibile che sposa le strategie di SAP sia per il governo delle future migrazioni attraverso le metodica del clean core, sia per l’implementazione dei vecchi e nuovi custom. Adeguarsi alla metodologia del clean-core, un codice standard ripulito da tutte le personalizzazioni, garantisce passaggi di versione facili per non dire automatici;  portare “fuori” sap i custom, garantisce gli adeguamenti delle funzionalità ai processi “core business” che non sono ben descritti dallo standard.  Questa metodologia richiede forse più tempo, si oppone al criterio “Lift and Shift”  (prima cambia poi aggiusta) tipico dei passaggi al cloud, funzionale, in questo caso, più che alle aziende clienti, agli obiettivi del vendor di portare i clienti sul cloud nel più breve tempo possibile.  Se poi aggiungiamo la “bestemmia” che forse il cloud, per applicazioni ERP, non è proprio il massimo, riporterei una affermazione di **Padre Benanti (adattata al contesto), su cui credo sia utile riflettere: “Dobbiamo capire che cosa significa vivere una realtà (l’azienda) definita dal software (ERP) di cui non siamo proprietari ma di cui abbiamo solo una licenza d’uso a tempo determinato, dobbiamo capire, in questo contesto, come rinegoziare il potere anche quello computazionale (Cloud).   Il potere computazionale centralizzato sta aspirando tutto ciò che è stato digitalizzato e chi detiene quel potere detiene tutto il potere.” Per chi si occupa di Governance, mi sembra un bel messaggio.

** Padre Paolo Benanti  presidente della Commissione sull’intelligenza artificiale per l’informazione e altri incarichi vedi  https://it.wikipedia.org/wiki/Paolo_Benanti